Bemästra företagskulturerna vid samgåenden

Framgångsrika samgåenden kräver fokus på affär, kultur, process och stödsystem. Vid bolagsanalyser inklusive riskbedömningar använder man vedertagna metoder. Men någon ”human due diligence” kan av olika skäl (sekretess, risk för påverkan m.m.) inte göras fullständigt och med tillförlitlighet. Vid samgåenden kan ju medarbetarna plötsligt bli en riskfaktor.

Ett samgående är början på ett nytt liv tillsammans för kollegorna, vilka upplever situationen som en mix av otydliga möjligheter blandad med ängslan för den egna situationen. Ledningen får därför inte underlåta att snabbt ta sig an nya spörsmål med djupa rötter i företagskulturen.

Företag har inte en kultur – ett företag är en kultur. Kulturen märker vi knappast till vardags, men vid förändringar är den grunden för vårt förändringsmotstånd. En nytillträdd VD som vill ändra företagskulturen måste vara oerhört målinriktad och uthållig. Om två kulturer ska förenas krävs det mer än den starka ledaren. Den främsta förändringsresursen sitter i de många medarbetarnas kompetenser och klokhet. Att utnyttja kollegorna från de samgående organisationerna på ett öppet och metodiskt sätt kan ge en förändringskraft som ingen ledare ensam kan åstadkomma.

En ytlig och begränsad kulturanalys kan göras baserad på allmänt tillgänglig information och med hjälp av personer förtrogna med den förestående avyttringen. Men för att åstadkomma en framgångsrik integration krävs en detaljerad och pragmatisk ansats. Kollegorna från bägge kulturer måste mötas och blir varse de kulturella hinder som de tillsammans ska överbrygga för att säkerställa effektivitet och harmoni i sin nya gemensamma situation.

Två typer av åtgärder på det mänskliga planet ser jag som viktiga att vidta för ett framgångsrikt samgående: Att skapa och genomföra en brett förankrad händelsekedja samt att bearbeta relevanta kulturella olikheter. Syftet härmed är att chefer och personal tillsammans ska känna ägarskap och vilja ta ansvar för framtiden. I korthet rekommenderar jag följande:

• Alla anställda måste förstå affärssyftet och visionen/målet med samgåendet och vad det innebär för dem personligen. Nyckelpersoner bör tolka och översätta det övergripande målet till begripliga verksamhetsmål samt visa på hur de personligen kommer att bidra till måluppfyllelsen. För att inom kort tid kunna mäta, följa upp och kommunicera uppnådda delresultat gör de även sina insatsprioriteringar. Nyckelpersonerna blir förebilder i integrationsarbetet. Därefter styrs undergrupper med samma metodik så att man skapar en tydligt sammanhängande kedja av delmål, medel och aktiviteter. Även i dessa grupper visas vilka personer som har åtagit sig ansvar för genomförandet. Resultaten kommuniceras brett under tillräckligt lång tid för att påvisa önskade förändringar.
   
• Parallellt med ovanstående åtgärder sker en öppen och strukturerad dialog kring kulturella olikheter mellan de samgående organisationerna. Möjligheter och hinder identifieras för att ingå i en strukturerad aktivitetsplan. Allt efter åtkomlighet av information kan vi bedöma företagskultur på tre nivåer. Här följer några exempel på områden där kulturerna ofta skiljer sig:
  
  Nivå 1 – Yttre, synliga kulturfaktorer (kan oftast beskrivas före en avyttring): marknadsbudskap och image, teknologi, sättet att göra affärer på, organisationsfilosofi och kompetens, verksamhetsmodell, IT-policy;
  
  Nivå 2 – Inre, sammanhållande faktorer: språk/jargong, gruppidentitet och -gränser, ledarstil och styrning, sättet att kommunicera, karriärvägar, belöning och status;
  
  Nivå 3 – Djupt rotade värderingar: etik, kvalitet, humor, arbete i grupp, initiativ, drivkrafter, tidsuppfattning, egocentrering och grupprelationer.

Alla olikheter är förstås inte av ondo. Många kan stimulera till kunskapsöverföring. Det gäller att identifiera båda bra och dåliga skillnader som ska fokuseras för att uppnå målet med samgåendet och göra en realistisk, förankrad och beslutad plan hur dessa ska bearbetas.

Som en följd av beskrivna åtgärder behöver verksamhetssystem med processer och stödsystem genomlysas och justeras för att på bästa sätt stödja affären.

Ett metodiskt genomförande av ovan nämnda åtgärder skapar en mera positiv, effektivare arbetsmiljö och minskar drastiskt riskerna vid samgåenden.